Eine effiziente und effektive Zusammenarbeit zwischen den IT-Betriebs- und Cybersicherheitsteams stellt für Führungskräfte im Technologiebereich nach wie vor eine ständige Herausforderung dar. Die Silos, die sich so häufig um diese Gruppen herum und innerhalb dieser Gruppen bilden, sind auf eine Vielzahl von Faktoren zurückzuführen, wobei die zunehmende Verbreitung von Tools, die strategische Ausrichtung, die Unternehmenskultur und viele weitere Faktoren zu diesem Problem beitragen.
Das jüngste und plötzliche Aufkommen umfassender Telearbeitsregelungen für eine große Zahl von Fachkräften im Technologiebereich hat die Situation weiter angeheizt und die Schwächen, die sich aus einer übermäßigen Abschottung der Teams ergeben, noch verschärft und deutlich gemacht.
Der Erfolg beim Abbau von Silos und bei der Förderung einer besseren Zusammenarbeit der Teams wird sich wahrscheinlich nicht durch eine einzige Maßnahme erzielen lassen. Angesichts der Notwendigkeit eines ganzheitlichen Ansatzes könnte ein Technologieführer in Erwägung ziehen, Fragen zu beleuchten, die kulturelle, technologische und logistische Einschränkungen betreffen. Zum Beispiel:
Verfolgen meine IT-Betriebs- und Cybersicherheitsteams gemeinsame Ziele?
Wenn es den Sicherheits- und Betriebsteams an gemeinsamen Zielen mangelt, werden sie weniger geneigt sein, bereits bestehende Kommunikationslücken zu schließen, die sich durch die physische Distanzierung möglicherweise noch vergrößert haben. Zwar ist es unvermeidlich, dass einige Ziele teamspezifisch sind und mit bestimmten Projekten oder strategischen Initiativen zusammenhängen, doch wird der Erfolg oft auch anhand der kontinuierlichen Erfassung allgemeiner KPIs gemessen – und diese können wir zu unserem Vorteil nutzen.
Stellen Sie sich folgendes, nur allzu häufiges Szenario vor:
Für das Schwachstellenmanagement gibt es KPIs, für die ausschließlich das Cybersicherheitsteam verantwortlich ist. Cybersicherheitsanalysten nutzen ein (oder mehrere) Scan-Tools, die Unternehmensnetzwerke untersuchen, auf Schwachstellen prüfen und einen Bericht erstellen, der als Grundlage für konkrete Maßnahmen dienen kann.
In einigen Fällen kann das Cybersicherheitsteam den Bericht auf Ausreißer überprüfen, versuchen, die Situation einzugrenzen und in einen Zusammenhang zu setzen, und anschließend Tickets für den IT-Betrieb erstellen, damit dieser das Problem mithilfe von „ “-Software und Betriebssystem-Patches beheben kann. Oder schlimmer noch – und das kommt viel zu oft vor: Der Bericht wird einfach an ein IT-Betriebsteam „über den Zaun geworfen“, damit dieses ihn angeblich analysiert und entsprechende Maßnahmen ergreift.
In beiden Fällen beginnt hier, wo die Dinge aus dem Ruder laufen.
Sollte das IT-Betriebsteam die mit dem Schwachstellenmanagement verbundenen KPIs nicht offenlegen oder sollten die SLAs für die Patching-Maßnahmen (sofern es solche überhaupt gibt) nicht mit den Zielen des Schwachstellenmanagements übereinstimmen, wird die IT weniger geneigt sein, diesen Anfragen gegenüber anderen Unternehmenszielen mit klaren Prioritäten Vorrang einzuräumen. Das Ergebnis? Frustrierte Cybersicherheitsteams, die der Ansicht sind, dass die IT-Abteilung nicht in der Lage oder nicht willens ist, das Richtige zu tun, und frustrierte IT-Teams, die glauben, dass das Cybersicherheitsteam ihnen leichtfertig Arbeit aufbürdet, ohne Rücksicht auf bestehende Prioritäten zu nehmen.
Leider ist die Störung damit oft noch nicht beendet. Wenn das IT-Team Maßnahmen ergreift, führt es dann einen Patching-Zyklus über eine oder mehrere isolierte Einzellösungen durch, die nicht mit dem vom Cybersicherheitsteam eingesetzten Scan-Tool kommunizieren oder in dieses integriert sind? Solche Situationen führen unweigerlich zu Lücken in der Patch-Abdeckung, zu schwachen Ergebnissen bei den KPIs und zu noch mehr Frustration in diesen Teams. Und natürlich haben wir – nicht zuletzt aufgrund der weitreichenden Regelungen zum Homeoffice – die Möglichkeit verloren, alle in einem Raum zusammenzubringen und Dinge gemeinsam zu klären – insbesondere in Organisationen, in denen Kollaborationstools nicht einheitlich eingesetzt werden oder die Arbeitskultur den Einsatz solcher Tools einschränkt.
Glücklicherweise sind Lösungen für solche Fälle nicht kompliziert.
In erster Linie sollten IT-Betriebs- und Cybersicherheitsteams stets Kennzahlen (KPIs) im Zusammenhang mit dem Schwachstellenmanagement austauschen, unterstützt durch eine klare und kontinuierliche Kommunikation seitens der Führungsebene hinsichtlich der Rollen und Verantwortlichkeiten sowie der Priorisierung und Bedeutung dieser Kennzahlen. Wie bei jeder strategischen Initiative ist es oft wichtiger, das „Warum“ zu verdeutlichen als das „Was“.
Um Frustrationen im operativen Bereich zu minimieren und Informationslücken zu beseitigen, sollten Unternehmen Plattformtechnologien einsetzen, die Sicherheits- und Betriebsabläufe teamübergreifend bündeln, oder zumindest sicherstellen, dass unterschiedliche Einzellösungen eng und konsistent miteinander verzahnt sind. Auch hier verbirgt sich ein zusätzlicher Vorteil: Die Umstellung der IT-Betriebs- und Cybersicherheitsteams auf ein einheitliches Toolset und eine gemeinsame Referenzquelle verbessert die Zusammenarbeit und die betriebliche Effizienz und verringert erheblich kulturelle Reibungspunkte, die durch unterschiedliche Sichtweisen auf den Stand der Unternehmensarchitektur entstehen. Bei korrekter Umsetzung sorgen einheitliche Tools für einheitliche Teams!
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