Die COVID-19-Krise war enorm störend. Aber es hat auch Unternehmen, Regierungen, Universitäten und Einzelpersonen die Möglichkeit gegeben, Veränderungen mithilfe von Technologie anzunehmen. Nur wenige haben diesen historischen Wandel hin zur digitalen Transformation erlebt und dabei geholfen, ihn enger zu gestalten als David Rowland.
Als Vorstandsvorsitzender von Accenture, dem globalen Unternehmen für professionelle Dienstleistungen mit Fähigkeiten in den Bereichen Digital, Cloud und Sicherheit, hat Rowland kürzlich Kunden beraten, um die laufende Krise zu bewältigen, indem es von veralteten manuellen Systemen umschwenkt und die Einführung digitaler Technologien beschleunigt hat. Er ist für die Rolle gut geeignet. Er begann vor 37 Jahren als Berater im Unternehmen und verbrachte seine Karriere dort. Daher ist er einer der am längsten angestellten leitenden Führungskräfte des Unternehmens.
Vor seiner derzeitigen Rolle war Rowland als vorläufiger CEO und CFO des Unternehmens tätig. Während dieser Phase seiner Karriere spielte er eine Schlüsselrolle bei der Steigerung des Rekordniveaus des Umsatzwachstums und des Shareholder Value. Außerdem leitete er die Strategie des Unternehmens, mehr als 100 Unternehmen zu akquirieren, um seine digitale Expertise zu stärken und sein strategisches Wachstum zu steigern.
Dank Accentures eigener erfolgreicher Rotation zu neuen digitalen Technologien sowie seiner jahrzehntelangen Betriebsgeschichte ohne globale Zentrale, wobei viele seiner Mitarbeiter remote arbeiten, war Accenture gut vorbereitet , als die Pandemie eintrat.
Natürlich bringt die Reaktion auf eine Pandemie viele Herausforderungen mit sich. Rowland hat kürzlich mit Endpoint über die Unterstützung von Remote-Mitarbeitern, die Chancen, die sich durch das heutige verteilte Geschäftsmodell bieten, und darüber gesprochen, wie CIOs und CTOs am besten mit ihren CEOs und Vorständen über die Bedeutung digitaler Transformationsprogramme sprechen können.
COVID hat Möglichkeiten für technologische Innovationen aufgezeigt. Wo lehnen sich Organisationen an?
Dies ist eine Frage, die ich zu fast jedem Gespräch mit Führungskräften der C-Ebene, Kunden oder potenziellen Kunden stelle. Es besteht kein Zweifel daran, dass COVID-19 Unternehmen gezwungen hat, einen genauen Blick darauf zu werfen, wo sie sich auf ihrem Weg befinden, um neue Technologien als Weg zur Innovation einzuführen, einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen und mehr Wert für ihre Aktionäre zu schaffen.
Wie verlaufen diese Gespräche mit Führungskräften? Wo beginnen Sie?
Wenn ich mit Führungskräften spreche, untergliedere ich die Unternehmenspopulation in eine von drei Kategorien.
Erstens haben Sie die digitalen Führungskräfte, Unternehmen, die in den letzten Jahren vor COVID erheblich in neue Technologien investiert haben. Sie haben sich als die am besten ausgestatteten und widerstandsfähigsten erwiesen. Sie hatten strukturelle Vorteile, einschließlich einer höheren Betriebseffizienz und der Agilität, schnell auf Remote-Arbeit umzustellen. Sie waren in der Lage, Wachstum zu schützen, und einige haben sogar Marktanteile aufgrund digitaler Fähigkeiten in Marketing-, Produkt- und Vertriebskanälen und Kundenbindung eingenommen. Tatsächlich stellte Accenture Research vor COVID fest, dass digitale Führungskräfte den Umsatz um das Doppelte der Anzahl der Nachzügler steigerten. Meine Beobachtung ist der Trend, der während COVID fortgesetzt und wahrscheinlich beschleunigt wird.
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Zweitens haben Sie Unternehmen, die weiter hinter der Kurve bei der Einführung und Innovation neuer Technologien stehen. Sie hatten einige erste Schritte zur Digitalisierung vor COVID unternommen. Aber dann haben sie ihr Engagement für den deutlichen Ausbau ihrer digitalen Transformationsfähigkeiten erhöht, um ihre Konkurrenz zu überspringen – und dies ist wahrscheinlich die größte Kategorie von Unternehmen.
Drittens haben Sie die Kategorie der digitalen Nachzügler, die vielleicht härter versuchen, aber aus einer Vielzahl von Gründen keine Fortschritte bei der Navigation durch COVID machen und sich für die Umgebung nach COVID positionieren.
Das übergeordnete Thema ist, dass COVID bei Unternehmen, die neue Technologien als grundlegendes Element ihrer Strategie einsetzen, einen erhöhten Appetit – oder eine Beschleunigung – erzeugt hat.
Was sind für die digitalen Nachzügler einige der Gründe dafür, entweder operativ oder technologisch?
Ich denke, es spiegelt entweder eine Branche wider, die im Großen und Ganzen herausgefordert wird, oder ein bestimmtes Unternehmen, das finanziell eingeschränkt ist. Sie haben die kurzfristige Erkrankung, bei der sie versuchen, das aktuelle Quartal in einer Situation zu überleben, in der ihre finanzielle Kapazität bereits begrenzt ist. Das wäre die konsequentste Herausforderung für die digitalen Nachzügler.
In einigen Fällen fehlt es Ihnen an Managementlösung, Vorstellungskraft oder Verständnis der Notwendigkeit, dies um fast alle Kosten zu übernehmen. Menschen sagen, dass jedes Unternehmen ein Technologieunternehmen ist. Wenn Sie das nicht verstehen und sich dieser Herausforderung stellen, wird es schwierig sein, in dem Jahrzehnt, das wir vor uns haben, zu überleben.
Wenn ein CIO oder CISO kein Geld für die Finanzierung seiner digitalen Transformationsprogramme erhält, warum ist das so? Sprechen sie nicht mit ihrem CEO auf eine Weise, die die Vorteile darlegt?
Das häufigste Problem ist, dass sie nicht in der Lage sind, eine überzeugende Drei- bis Fünfjahresansicht des Werts zu erstellen, der sich aus der Durchführung einer technologiegeführten Transformation ergeben würde. Also fehlt das Storytelling rund um die Strategie und den Wert innerhalb ihrer internen Organisation, mit ihrem Vorstand, mit der externen Investmentgemeinschaft, mit ihren Kunden usw.
Die zweite Ausgabe ist, dass dies eine sehr komplizierte Landschaft ist, in der man navigieren kann. Ich meine das nicht auf eine selbstversorgende Weise, da das Geschäft Accenture innehat. Aber wenn Sie eine echte digitale Transformation durchführen, brauchen Sie Hilfe. Für diese großen Drehkreuze großer Unternehmen braucht es ein Dorf. Sie müssen strategische Partner in einem breiten Spektrum des Ökosystems kultivieren, um Ihnen dabei zu helfen, diese Reise zu machen. Wenn Unternehmen dies nicht erkennen, ist dies ein Hindernis für den Weg.
CEOs haben gemischte Gefühle in Bezug auf Remote-Arbeit. Reed Hastings, CEO von Netflix, sagte: „Die Möglichkeit, nicht persönlich zusammenzukommen, insbesondere international, ist ein reines Negatives.“ Was nehmen Sie davon?
Noch einmal, dies ist eines der drei wichtigsten Themen, die sich in jedem Gespräch ergeben, das ich mit einer Führungskraft der C-Suite führe. Die Spitze des Eisbergs ist der enge Blick auf die Fernarbeit. Remote-Arbeit ist Teil eines Mosaiks, das sich breiter darauf konzentriert, wie Unternehmen die Art und Weise überdenken, wie Menschen arbeiten – die Tools, die Prozesse, wie Menschen miteinander zusammenarbeiten und die kulturellen Aspekte, die damit einhergehen. Es geht nicht nur darum, wo sie arbeiten.
Die Studie von Accenture zeigt, dass 75 % der Kunden grundsätzlich davon ausgehen, ihre Arbeitsumgebung zu überdenken. Ich spreche mit vielen Führungskräften auf C-Ebene in vielen verschiedenen Branchen – und meine persönlichen Interaktionen unterstützen den Abschluss unserer Forschung. Tatsächlich würde ich sagen, dass das Thema Arbeitsumfeld – und die Auswirkungen auf Kultur, Mitarbeiterengagement und Zufriedenheit, persönliche und Teamproduktivität und Dinge dieser Art – auf der kurzen Liste der wichtigsten strategischen Überlegungen steht, da es wirklich auf die Struktur und DNA einer Organisation ankommt.
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Aber es besteht kein Zweifel daran, dass COVID und die Erkenntnisse aus dieser Zeit der Remote-Arbeit einen dauerhaften Einfluss auf die Arbeitsplatzstrategie für alle Unternehmen haben werden – und ich glaube, dass Sie allgemein mehr virtuelle Arbeitsumgebungen als Norm sehen werden – und all dies durch die unglaubliche Technologie ermöglicht wird, die wir in der heutigen Welt zur Verfügung haben.
Wie wird Technologie dieses verteilte Geschäftsmodell ermöglichen?
Arbeitsstrategien werden mehr virtuelle Arbeitsumgebungen als Norm umfassen. Nicht exklusiv, sondern im Mix. Sehen Sie sich alle Fortschritte in den Technologien an, die wir zur Verbindung und Zusammenarbeit verwenden, nicht zuletzt Video. COVID war der Spieltag für alle Investitionen, die Unternehmen in Videotechnologie getätigt haben. Und es stand dem Test stand. Und ich glaube, Unternehmen waren überrascht, wie effizient und vernetzt sie mit dieser leistungsstarken Technologie bewaffnet werden konnten.
Welche Herausforderungen hatte Accenture beim Übergang zu einer Remote-Belegschaft, um Endpunkte wie Laptops, Tablets und PCs in die Hände der Mitarbeiter zu bekommen?
Wir hatten den Vorteil, ein digitaler Marktführer zu sein. Unser Geschäft ist seit mehreren Jahrzehnten sehr verteilt und virtuell. Trotzdem haben wir viel gelernt. Über einen Zeitraum von zwei Wochen haben wir fast unsere gesamte Belegschaft von 500 000-plus Mitarbeitern auf Telearbeit umgestellt. Wir hatten Herausforderungen an bestimmten Standorten, an denen nicht jeder Hochgeschwindigkeits-Internetverbindungen in seinem Zuhause hat. Und natürlich gibt es die Herausforderung, mit der viele Familien konfrontiert sind, wenn unsere Büros zu unseren Häusern werden, und wir gleichen neue familiäre und berufliche Verantwortlichkeiten aus.
Abgesehen von den technologischen Herausforderungen, was haben Sie sonst noch gelernt?
Wir haben gelernt, dass es für uns von entscheidender Bedeutung ist, zuzuhören und nicht davon auszugehen – und darauf zu reagieren, was wir gehört haben. Denn für so viele unserer Mitarbeiter war Remote-Arbeit aus verschiedenen Gründen eine Härte. Zum Beispiel haben wir gelernt, wie wichtig Video für Menschen ist, die es schätzen, mit ihren Kollegen in Kontakt zu treten. Das war wahrscheinlich die größte Lektion und das größte Hindernis. Es erforderte viel Zuhören und über das hinauszugehen, was normale Verfahren und Denken gewesen wären, um Menschen dabei zu helfen, sich in einer neuen Realität zurechtzufinden und zu gedeihen.
Was hören Sie am meisten von Kunden, wenn es darum geht, einen Weg nach vorne zu finden?
Das gemeinsame Thema, das ich von CEOs höre, lautet: „Wir möchten nicht zurückgehen, wo wir vor COVID waren.“ Viele dieser CEOs erkennen, dass ihre Unternehmen Technologie auf fragmentierte Weise innovativ entwickelten und einführten. Bestimmte Teile großer globaler Organisationen waren aggressiv und drängen. Andere nicht. Es war nicht konsistent. Jetzt möchten sie, dass das gesamte Unternehmen alle Zylinder erreicht und die Agenda zur Einführung von Technologie fördert. Das ist eine klare Folge von COVID.
