Die COVID-19-Krise hat zu enormen Umbrüchen geführt. Gleichzeitig hat dies jedoch auch Unternehmen, Regierungen, Hochschulen und Einzelpersonen die Möglichkeit eröffnet, den Wandel mithilfe von Technologie aktiv zu gestalten. Kaum jemand hat diesen historischen Wandel hin zur digitalen Transformation aus nächster Nähe miterlebt – und mitgestaltet – als David Rowland, .
Als Vorstandsvorsitzender von Accenture, einem weltweit tätigen Dienstleistungsunternehmen mit Kompetenzen in den Bereichen Digitalisierung, Cloud und Sicherheit, hat Rowland seine Kunden in jüngster Zeit dabei beraten, wie sie die anhaltende Krise bewältigen können, indem sie veraltete manuelle Systeme hinter sich lassen und die Einführung digitaler Technologien beschleunigen. Er ist für diese Aufgabe bestens geeignet. Er begann vor 37 Jahren als Berater in dem Unternehmen und hat dort seine gesamte berufliche Laufbahn verbracht. Damit gehört er zu den Führungskräften mit der längsten Betriebszugehörigkeit im Unternehmen.
Vor der Übernahme seiner derzeitigen Position war Herr Rowland als Interims-Vorstandsvorsitzender und als Finanzvorstand des Unternehmens tätig. In dieser Phase seiner beruflichen Laufbahn spielte er eine entscheidende Rolle bei der Erzielung eines Rekordwachstums beim Umsatz sowie bei der Steigerung des Unternehmenswerts. Zudem leitete er die Strategie des Unternehmens, mehr als 100 Unternehmen zu übernehmen, um dessen digitale Kompetenz im Bereich „ “ zu stärken und die Voraussetzungen für strategisches Wachstum zu schaffen.
Dank der erfolgreichen Umstellung von Accenture auf neue, digitale Technologien – sowie der Tatsache, dass das Unternehmen seit Jahrzehnten ohne globale Zentrale agiert und viele seiner Mitarbeiter im Homeoffice arbeiten – war Accenture gut vorbereitet , als die Pandemie ausbrach.
Natürlich ist die Bewältigung einer Pandemie mit zahlreichen Herausforderungen verbunden. Rowland sprach kürzlich mit Endpoint über die Unterstützung von Remote-Mitarbeitern, die Chancen, die das heutige dezentrale Geschäftsmodell bietet, und darüber, wie CIOs und CTOs ihren CEOs und Vorständen am besten die Bedeutung von Programmen zur digitalen Transformation vermitteln können.
Die COVID-Pandemie hat Chancen für technologiegetriebene Innovationen eröffnet. In welchen Bereichen engagieren sich Organisationen besonders?
Diese Frage wird mir in nahezu jedem Gespräch gestellt, das ich mit Führungskräften der obersten Ebene, Kunden oder potenziellen Kunden führe. Es besteht kein Zweifel daran, dass COVID-19 Unternehmen dazu gezwungen hat, kritisch zu prüfen, wo sie auf ihrem Weg zur Einführung neuer Technologien stehen, um Innovationen voranzutreiben, Wettbewerbsvorteile zu schaffen und mehr Wert für ihre Aktionäre zu generieren.
Wie verlaufen diese Gespräche mit Führungskräften? Wo fängt man an?
Wenn ich mit Führungskräften spreche, unterteile ich die Unternehmenslandschaft in drei Kategorien.
Zum einen gibt es die digitalen Vorreiter – Unternehmen, die in den letzten Jahren vor der Corona-Pandemie erheblich in neue Technologien investiert haben. Sie haben sich als die am besten ausgerüsteten und widerstandsfähigsten erwiesen. Sie verfügten über strukturelle Vorteile, darunter eine höhere betriebliche Effizienz und die Flexibilität, rasch auf Remote-Arbeit umzustellen. Es ist ihnen gelungen, ihr Wachstum zu sichern, und einige haben dank ihrer digitalen Kompetenzen in den Bereichen Marketing, Produkt- und Vertriebskanäle sowie Kundenbindung sogar Marktanteile hinzugewonnen. Tatsächlich ergab eine Untersuchung von Accenture Research vor der COVID-Pandemie, dass digitale Vorreiter ihren Umsatz unter doppelt so schnell steigerten wie Nachzügler unter . Meiner Beobachtung nach hat sich dieser Trend während der COVID-Pandemie fortgesetzt und wahrscheinlich sogar beschleunigt.
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Zweitens gibt es Unternehmen, die bei der Einführung und Weiterentwicklung neuer Technologien noch einen Schritt hinterherhinken. Bereits vor der COVID-Pandemie hatten sie erste Schritte in Richtung Digitalisierung unternommen. Doch dann haben sie infolge der Krise ihr Engagement verstärkt, den Aufbau ihrer Kompetenzen im Bereich der digitalen Transformation deutlich zu beschleunigen, um ihren Wettbewerbern einen Schritt voraus zu sein – und dies ist wahrscheinlich die größte Gruppe von Unternehmen.
Drittens gibt es die Gruppe der digitalen Nachzügler, die sich zwar vielleicht besonders bemühen, aber aus verschiedenen Gründen keine Fortschritte dabei erzielen, die Herausforderungen der Corona-Krise zu meistern und sich für die Zeit nach der Corona-Krise zu positionieren.
Das übergeordnete Thema ist, dass COVID dazu geführt hat, dass Unternehmen verstärkt – oder in beschleunigtem Tempo – neue Technologien als grundlegenden Bestandteil ihrer Strategie einführen.
Was sind einige der Gründe für den digitalen Rückstand – sei es in betrieblicher oder in technologischer Hinsicht?
Meiner Meinung nach spiegelt dies entweder die allgemeinen Schwierigkeiten einer gesamten Branche oder die finanziellen Engpässe eines bestimmten Unternehmens wider. Sie leiden unter einer kurzfristigen Krise, in der sie versuchen, das laufende Quartal zu überstehen, obwohl ihre finanziellen Möglichkeiten bereits begrenzt sind. Dies wäre die größte Herausforderung für die digitalen Nachzügler.
In manchen Fällen mangelt es an der Entschlossenheit der Führungskräfte, an Vorstellungskraft oder am Verständnis dafür, dass es unerlässlich ist, diese Aufgabe fast um jeden Preis in Angriff zu nehmen. Man sagt, jedes Unternehmen sei ein Technologieunternehmen. Wenn Sie das nicht begreifen und sich dieser Herausforderung nicht stellen, wird es schwierig werden, in dem vor uns liegenden Jahrzehnt zu bestehen.
Wenn es einem CIO oder CISO nicht gelingt, Mittel zur Finanzierung seiner Programme zur digitalen Transformation zu beschaffen, woran liegt das? Sprechen sie nicht mit ihrem Vorstandsvorsitzenden in einer Weise, die die Vorteile deutlich macht?
Das häufigste Problem besteht darin, dass es ihnen nicht gelingt, eine überzeugende Drei- bis Fünfjahresprognose hinsichtlich des Nutzens zu erstellen, der sich aus der Umsetzung einer technologiegetriebenen Transformation ergeben würde. Es mangelt also an einer überzeugenden Darstellung der Strategie und des Mehrwerts – sowohl innerhalb der eigenen Organisation als auch gegenüber dem Vorstand, der externen Investorengemeinschaft, den Kunden und so weiter.
Das zweite Problem besteht darin, dass es sich hierbei um ein sehr komplexes Umfeld handelt, in dem man sich nur schwer zurechtfindet. Angesichts der Branche, in der Accenture tätig ist, meine ich das nicht in eigennütziger Absicht. Doch wenn Sie eine echte digitale Transformation in Angriff nehmen, benötigen Sie Unterstützung. Für solche grundlegenden Neuausrichtungen großer Unternehmen ist die Unterstützung vieler Menschen erforderlich. Sie müssen strategische Partner aus einem breiten Spektrum des Ökosystems gewinnen, die Sie auf diesem Weg unterstützen. Wenn Unternehmen dies nicht erkennen, stellt dies ein Hindernis für diesen Weg dar.
Die Geschäftsführer haben gemischte Gefühle gegenüber der Arbeit im Homeoffice. Reed Hastings, CEO von Netflix, erklärte: „Die Tatsache, dass wir uns nicht persönlich treffen können, insbesondere auf internationaler Ebene, ist ein reiner Nachteil.“ Wie sehen Sie das?
Auch dies ist eines der drei wichtigsten Themen, die in jedem Gespräch, das ich mit einer Führungskraft der obersten Ebene führe, zur Sprache kommen. Eine eng gefasste Betrachtung der Telearbeit ist nur die Spitze des Eisbergs. Die Arbeit im Homeoffice ist Teil eines Gesamtbildes, bei dem es im weiteren Sinne darum geht, wie Unternehmen die Art und Weise, wie Menschen arbeiten, neu überdenken – die Werkzeuge, die Prozesse, die Art und Weise, wie Menschen miteinander zusammenarbeiten, sowie die damit verbundenen kulturellen Aspekte. Es geht nicht nur darum, wo sie arbeiten.
Eine Studie von Accenture zeigt, dass 75 % der Kunden grundsätzlich davon ausgehen, dass sie ihre Arbeitsumgebung neu gestalten müssen. Ich spreche mit vielen Führungskräften auf C-Level aus den unterschiedlichsten Branchen – und meine persönlichen Erfahrungen bestätigen die Ergebnisse unserer Untersuchung. Ich würde sogar sagen, dass das Thema Arbeitsumfeld – und dessen Auswirkungen auf die Unternehmenskultur, das Engagement und die Zufriedenheit der Mitarbeiter, die persönliche und teambezogene Produktivität sowie ähnliche Aspekte – zu den wichtigsten strategischen Überlegungen zählt, da es den Kern und die DNA einer Organisation wirklich ausmacht.
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Es besteht jedoch kein Zweifel daran, dass COVID und die Erkenntnisse aus dieser Phase der Telearbeit einen nachhaltigen Einfluss auf die Strategie zur Gestaltung des Arbeitsumfelds aller Unternehmen in der Zukunft haben werden – und ich bin der Meinung, dass virtuelle Arbeitsumgebungen generell zunehmend zur Norm werden, was durch die unglaublichen technologischen Möglichkeiten ermöglicht wird, die uns in der heutigen Welt zur Verfügung stehen.
Inwiefern wird die Technologie dieses dezentrale Geschäftsmodell ermöglichen?
Zu den Arbeitsstrategien wird gehören, dass virtuelle Arbeitsumgebungen zunehmend zur Norm werden. Nicht ausschließlich, aber sie werden dabei sein. Betrachten Sie all die Fortschritte bei den Technologien, die wir zur Vernetzung und Zusammenarbeit nutzen – nicht zuletzt im Bereich der Videotechnik. COVID war der Tag der Wahrheit für alle Investitionen, die Unternehmen in die Videotechnologie getätigt haben. Und es hat sich bewährt. Und ich glaube, die Unternehmen waren überrascht, wie effizient und vernetzt sie mit dieser leistungsstarken Technologie arbeiten konnten.
Vor welchen Herausforderungen stand Accenture bei der Umstellung auf eine Remote-Belegschaft und bei der Bereitstellung von Endgeräten wie Laptops, Tablets und PCs für die Mitarbeiter?
Wir hatten den Vorteil, im digitalen Bereich eine Vorreiterrolle einzunehmen. Unser Unternehmen ist bereits seit mehreren Jahrzehnten stark dezentralisiert und virtuell organisiert. Dennoch haben wir viel gelernt. Innerhalb von zwei Wochen haben wir fast unsere gesamte Belegschaft von 500 000-plus Mitarbeitern auf Homeoffice umgestellt. An bestimmten Orten standen wir vor Herausforderungen, da dort nicht jeder zu Hause über einen Hochgeschwindigkeits-Internetanschluss verfügt. Und natürlich gibt es da noch die Herausforderung, vor der viele Familien stehen, wenn unser Büro zum Zuhause wird und wir neue familiäre und berufliche Verpflichtungen unter einen Hut bringen müssen.
Abgesehen von den technischen Herausforderungen: Was haben Sie noch gelernt?
Wir haben gelernt, dass es für uns von entscheidender Bedeutung ist, zuzuhören, anstatt Vermutungen anzustellen – und auf das, was wir hörten, entsprechend zu reagieren. Denn für so viele unserer Mitarbeiter war das Arbeiten im Homeoffice aus den unterschiedlichsten Gründen eine Belastung. So haben wir beispielsweise erfahren, wie wichtig Videos für Menschen sind, denen der Austausch mit ihren Kollegen am Herzen liegt. Das war wahrscheinlich die wichtigste Erkenntnis und zugleich die größte Hürde. Es erforderte viel Zuhören und das Über-den-Tellerrand-Schauen, um den Menschen dabei zu helfen, sich an eine neue Realität anzupassen und darin erfolgreich zu sein.
Was hören Sie von Ihren Kunden am häufigsten, wenn es darum geht, einen Weg nach vorne zu finden?
Ein häufig wiederkehrendes Thema, das ich von Geschäftsführern höre, lautet: „Wir wollen nicht wieder dorthin zurück, wo wir vor der Corona-Pandemie waren.“ Vielen dieser Geschäftsführer ist bewusst, dass ihre Unternehmen Innovationen und den Einsatz neuer Technologien auf eine fragmentierte Weise vorangetrieben haben. Bestimmte Bereiche großer globaler Organisationen gingen aggressiv vor und übten starken Druck aus. Andere hingegen nicht. Es war nicht einheitlich. Nun möchten sie, dass die gesamte Organisation auf Hochtouren läuft und die Agenda zur Einführung neuer Technologien vorantreibt. Das ist eine eindeutige Folge von COVID.
