Zu jedem Meister gehört ein Schützling. Die Nachfolge ist sowohl notwendig als auch wichtig. Die Herausforderung für CIOs besteht darin, zu ermitteln, welche Mitarbeiter und welche persönlichen Eigenschaften in der nächsten Wachstums- oder Transformationsphase des Unternehmens benötigt werden.
Wie finden Sie also die besten Kandidaten für Ihre Nachfolge, wenn die Position selbst von so vielen Veränderungen geprägt ist? Wir haben unseren eigenen CIO, Erik Gaston von Tanium, gebeten, uns seine Erkenntnisse und Erfahrungen sowohl als Führungskraft als auch als ehemaliger Management-Schützling mitzuteilen.
Was hat er darüber gelernt, ein hervorragender CIO zu sein? Wie fördert er Talente? Lassen Sie uns das herausfinden.
Wie sieht der nächste „Erik“ aus?
Ha-ha. Nun, das ist schon von vornherein eine fragwürdige Frage! Meiner Erfahrung nach suchen Sie nach Menschen, die aus der Reihe tanzen, statt sich anzupassen. Vieles davon hängt mit Ihren Einstellungsstrategien als CIO zusammen. Ich habe stets darauf geachtet, herausragende Spitzenkräfte einzustellen, in der Hoffnung, dass einer oder mehrere von ihnen mein Nachfolger werden und mich eines Tages wahrscheinlich aus meinem Amt verdrängen werden.
Dies ist sowohl für den CIO von Vorteil, damit er stets auf der Höhe des Geschehens bleibt, als auch für das Unternehmen, um den Gesamterfolg voranzutreiben. Die Nachfolgeplanung ist von Anfang an zum Scheitern verurteilt, wenn Sie versuchen, Matroschka-Puppen zu bauen. Wenn es um CIOs geht, dann benötigen Sie Menschen, die gut mit Ungewissheit umgehen können und von Natur aus offen für Veränderungen sind … und zwar für jede Menge davon! Im Laufe ihrer beruflichen Laufbahn werden sie wahrscheinlich mehrere Phasen durchlaufen, in denen sich ihre Rolle wandelt, während sie sich neu erfinden.
Sie suchen also Personen, die geborene Führungspersönlichkeiten sind – und keine Manager –, die Veränderungen vorhersehen und ihre Fähigkeiten oder ihre Denkweise an die jeweiligen Anforderungen jedes Zyklus anpassen können und die andere bei der Umsetzung ihrer Vision mitreißen.
Braucht jeder CIO einen Protegé?
Die einfache Antwort lautet „Ja“, doch die Vorstellung einer einzigen Mentor-Mentee-Beziehung ist zu eng gefasst. Sie müssen einen Pool potenzieller Nachfolger aufbauen – alle mit unterschiedlichen Stärken und Kompetenzen. Das bedeutet, in verschiedenen Geschäftsbereichen tätig zu sein – und nicht nur im IT-Bereich nach Kandidaten zu suchen oder Headhunting zu betreiben.
Die nächste Generation von CIOs wird ebenso häufig einen Hintergrund an einer Wirtschaftshochschule oder einer Managementakademie haben wie einen aus technischen Fachbereichen wie Netzwerktechnik, Cybersicherheit und Datenwissenschaft. Sie werden sich selbst als Wegbereiter des Wandels betrachten. Sie werden nicht durch eine Stellenbeschreibung eingeschränkt sein.
Zudem müssen sie die Sprache der Wirtschaft beherrschen und technologische Ressourcen als Unternehmenswerte betrachten, die Umsatz und Wachstum fördern, und nicht lediglich als Kostenfaktor für die Geschäftstätigkeit.
Wie fördern Sie Talente?
Im Sport heißt es, die beste Fähigkeit sei die Einsatzbereitschaft. Ich glaube, ich habe gelernt, dass es in meiner Führungslaufbahn wirklich wichtig ist, präsent, ansprechbar und zugänglich zu sein. Es war noch nie meine Aufgabe, anderen vorzuschreiben, mit wem sie sprechen sollten und mit wem nicht.
Als Führungskraft kommt es vor allem darauf an, authentisch zu sein und sich gelegentlich auch verletzlich zu zeigen. Sie müssen Vertrauen aufbauen. Es geht nicht immer darum, den Menschen die Antworten zu geben und ihnen zu sagen, was sie tun sollen, sondern vielmehr darum, die richtigen Fragen zu stellen, damit sie selbst eine Lösung finden können. Mentoring ist wie eine Schachpartie, und es liegt sowohl im Verantwortungsbereich des Mentors als auch des Mentees, ihre Anstrengungen auf eine bestimmte Aufgabe oder ein bestimmtes Ziel zu konzentrieren, ohne sich dabei von Nebensächlichkeiten oder Ablenkungen beirren zu lassen.
Sobald eine vertrauensvolle Beziehung aufgebaut ist, geht es erst richtig los!
Ist das nicht äußerst zeitaufwendig?
Ja. Und genau deshalb müssen Sie sich wirklich auf hochwertige Gespräche und Benutzeroberflächen konzentrieren. Ich finde, dass Zuhören wirklich wichtig ist. Ebenso wichtig ist es, Ihre Ratschläge, Absichten und Erwartungen präzise zu formulieren. Sie müssen zudem der Versuchung widerstehen, das „Problem“ für sie zu lösen.
Ja, man stellt Leitern auf und hinterlässt Brotkrumen, doch man kommt nicht um die Notwendigkeit herum, dass Menschen selbstständig lernen und Dinge eigenständig erreichen müssen. Spitzenkräfte sind stets in der Lage, großartige Ideen zu entwickeln; daher versuche ich, den Mitarbeitern die Zeit nicht zu nehmen, die sie dafür benötigen.
Woran erkennen Sie, dass Sie einen natürlichen Nachfolger vor sich haben?
Hoffentlich gibt es nicht nur einen! Ich denke, wenn Sie in einem großen Unternehmen arbeiten, insbesondere im Technologiebereich, werden Sie, wie ich bereits erwähnt habe, einen Pool an Bewerbern benötigen. Die Menschen wechseln heute häufiger den Arbeitsplatz als früher. Unternehmen und Kunden ändern ihre Strategien recht häufig, insbesondere in schwierigen Zeiten.
All dies führt zwangsläufig zu Unsicherheit; daher berücksichtigt ein guter Nachfolgeplan diese Tatsache und streut die Risiken. Um die Frage jedoch direkter zu beantworten: Ich wusste stets, dass ich einen potenziellen Nachfolger hatte, als ich bemerkte, dass zunehmend die Ideen dieser Person umgesetzt wurden und nicht mehr meine eigenen, während sie sich zu fähigen Führungskräften mit einer eigenen Vision entwickelten.
Bei Führung geht es nicht nur um Ideen. Es geht darum, eine Anhängerschaft aufzubauen.
Wie stehen Sie dazu, eines Tages abgelöst zu werden?
Zu Beginn meiner beruflichen Laufbahn hatte ich einen großartigen Mentor. Er hat mir beigebracht, kompetente Mitarbeiter einzustellen, um sicherzustellen, dass ich mich beruflich stets weiterentwickle. Die Realität jedes Berufs ist, dass Sie eines Tages nicht mehr da sein werden und jemand anderes Ihren Platz einnehmen wird.
Ihre Aufgabe als Führungskraft besteht darin, dafür zu sorgen, dass Ihre Mitarbeiter in der Lage sind, ihre Arbeit besser und effizienter zu erledigen als Sie selbst! Unternehmen müssen einen Erneuerungsprozess durchlaufen, und dies gilt für alle Lebensbereiche. Deshalb ist es so erfreulich, wenn Mitarbeiter aus den eigenen Reihen befördert werden. Dies ist ein deutliches Zeichen für eine gesunde Unternehmenskultur, und ich glaube, tief im Inneren würde sich jeder CIO ein solches Ergebnis wünschen.
Sie möchten den Staffelstab weiterreichen und nicht, dass er, nachdem er fallen gelassen wurde, wieder aufgehoben wird.
Sind Sie der Meinung, dass ein Vorgesetzter und ein Mentor verschiedene Personen sein sollten?
Nun, ein Mentor muss nicht unbedingt ein Vorgesetzter sein. Ein Vorgesetzter muss jedoch ein Mentor sein. In Ihren Anfangsjahren haben sich Menschen wie ich von Vorgesetzten im IT-Bereich beraten und leiten lassen, doch das hat sich inzwischen grundlegend geändert.
Mentoring-Programme finden häufig geschäftsbereichsübergreifend statt, und ich bin der Ansicht, dass dies für beide Seiten von Vorteil ist. Man erhält Einblick in die Lebenswelten anderer Menschen und kann hoffentlich nachvollziehen, womit sie zu kämpfen haben, was sie antreibt und so weiter. Für einen CIO sind dies unschätzbare Erkenntnisse, die über die reine Mentorentätigkeit hinausgehen.
Sie sind der Autor der erfolgreichen Fernsehserie „Succession“. Welches der Kinder von Logan Roy erhält den Spitzenposten?
Nun, das ist wirklich eine Hobson’sche Wahl! Die einzige Figur, die meiner Meinung nach über die nötige Intelligenz und Entschlossenheit verfügt, um die Führung zu übernehmen, ist Shiv Roy. Ein altes Sprichwort besagt: „Der Apfel fällt nicht weit vom Stamm“, doch im Fall von „Succession“ scheint dies nicht zuzutreffen. Wäre ich Logan Roy, würde ich mir wahrscheinlich einen Apfel von einem anderen Baum suchen!
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